Digitale Transformation als Führungsaufgabe — Mehr Tempo auf agilen Wegen

Ein Gastbeitrag von Dr. Steffen Frischat, ENTEGA AG

In den nächsten Jahren werden die Karten im Energiemarkt neu vergeben. Energiewende und Digitalisierung verändern den Markt fundamental und stellen Versorger vor die Aufgabe, neue Geschäftsmodelle zu definieren. In der Umsetzung zeigt sich deutlicher Gestaltungsbedarf.

Teile der Organisation sind in andere Arbeitsmodelle zu bringen. Insbesondere erfordern digitale Geschäftsmodelle ein sehr marktorientiertes und flexibles Arbeiten. Kundenbedürfnisse müssen möglichst schnell erkannt, vorhergesagt und in Segment-basierte Angebote umgesetzt werden. Auch benötigen Energiedienstleistungen andere Abläufe und IT-Strukturen als das Kerngeschäft. Oft werden diese Anforderungen erst im Laufe der Produktentwicklung transparent und konkret definierbar.

ENTEGA entwickelt digitale Neuprodukte in einer separaten Prozesslandschaft — Arbeitsname „Fahrradspur“ — nach Scrum-Methodik: Teams auf Zeit arbeiten bereichsübergreifend, hierarchieunabhängig, eigenverantwortlich … und hochmotiviert. Die Teams arbeiten in Sprints von drei Wochen, mit sehr schneller Zuarbeit aus zentralen Funktionen wie Recht und Einkauf. Die Zwischenergebnisse werden potenziellen Kunden und internen Stakeholdern präsentiert, und das Feedback kann direkt in die nächsten Schritte einfließen. Das Einbinden von Kunden in die Produktentwicklung verändert die Diskussionen über Produkte: aus
Mutmaßungen werden Kundenzitate, und die Kompetenz, Kundenbedürfnisse zu adressieren, steigt spürbar. Weiterhin erlaubt der Arbeitsmodus, Produkte flexibler als bisher anzupassen und nachzusteuern, um auf veränderte Marktanforderungen oder Wettbewerbsangebote zu reagieren.

Agile Einheiten sind eine Kulturveränderung

Der Aufbau agiler Einheiten geht mit einer Kulturveränderung einher, die aktiv gesteuert und begleitet werden möchte. Die agile Methode stärkt die Eigenverantwortung der Teams und erfordert einen neuen Modus bei der Vereinbarung von erwarteten Ergebnissen. Mitarbeiter wie Management müssen sich auf ein zusätzliches System einstellen und die Koexistenz verschiedener Methoden gestalten. Schließlich braucht es ein hohes Maß an interner Koordination, damit sich Kerngeschäft und Neugeschäft ergänzen — beim Kunden, in der Produktentwicklung und auch methodisch-kulturell. Auch dabei hilft die agile Struktur: Die Arbeit in bereichsübergreifenden Teams hilft, das gegenseitige Verständnis zu stärken. Und die gemeinsam erarbeiteten Erfolge schaffen Vertrauen, dass die neuen Wege in die richtige Richtung führen.

Zum Autor:

Dr. Steffen FrischatDr. Steffen Frischat verantwortet bei der ENTEGA AG die Entwicklung des Geschäftsfeldes „Energieeffizienz und
Lösungen“ und das Produktmanagement in den Bereichen Energie-Management, Contracting, Eigenerzeugungslösungen, E-Mobilität und Smart Energy Services. Seinen Einstieg in den Energiemarkt nahm er als Geschäftsführer von BLUENORM, einer Beratungsgesellschaft für Energieeffizienz bei Geschäftskunden. Davor hatte er bei einem Münchner Technologiekonzern den erfolgreichen Aufbau neuer Geschäftsfelder (IT-Sicherheit und Electronic Identity) in der operativen Verantwortung.

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